LOS DIEZ (10) PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD DEL MODELO DUPONT
 Este modelo fue implantado por la empresa DuPont, una de las mayores organizaciones químicas del mundo, que ocupa más de 130.000 trabajadores y que cuenta con más de 200 fábricas en todo el mundo, 25 de ellas en Europa. Surgió como método práctico y poco a poco se fue dotando de una metodología
teórica, recogiendo elementos de la Teoría de la Excelencia. Actualmente es administrado por su consultoría Dupont Safety Resources, con más de veinticinco años de experiencia, en su sede en Mechelen, cerca de Bruselas. El principio fundamental de este Sistema es que todo accidente se puede prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un fallo en la gestión. Su directriz fundamental es que no se realizará ningún producto de la compañía que no se pueda fabricar, utilizar o eliminar de forma segura. Su eslogan es: «Si no lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos».
Los diez(10) principios de la seguridad del modelo DuPont sobre los que se asientan todos los planes y programas de seguridad de esa organización y que han servido de base a otras muchas organizaciones para llevar adelante sus sistemas preventivos son los siguientes:
PRIMER PRINCIPIO. Todos los accidentes pueden y deben prevenirse y evitarse.

La meta que debe plantearse toda empresa en la prevención de riesgos laborales es la aproximación a la consecución de cero accidentes con baja. Ello exige la planificación de actividades, la realización y la valoración de sus resultados para, inmediatamente después, efectuar nuevas planificaciones. Es decir, hay que estar siempre vigilantes, siempre insatisfechos y en tensión constante respecto de los logros propuestos. La dirección por objetivos dará cumplida respuesta a estos planteamientos. Sin embargo, en los lugares de trabajo siempre existen riesgos; factores humanos, técnicos o la conjunción de ambos, que comúnmente se denominan acciones inseguras, condiciones peligrosas y método inadecuado de trabajo, que son los agentes causantes; su control es necesario, puesto que los daños para la salud y/o materiales son potencialmente proporcionales al número y naturaleza de aquellos riesgos. Es el momento de hacer referencia al triángulo de Heinrich, mediante el cual se establece la relación proporcional existente entre el número de accidentes potenciales o reales, muy graves o de muerte, accidentes que originan incapacidad y pérdida de producción, accidentes en los que se necesita tratamiento médico y accidentes que exigen sólo primeros auxilios como consecuencia de actos inseguros y condiciones inseguras.

En realidad el citado triángulo obedece a dos principios o máximas:
En esta proporción se aprecia que por cada 30.000 actos inseguros y condiciones inseguras se produce 1 accidente mortal o muy grave, 30 accidentes con cese en el trabajo e incapacidad, 300 con tratamiento médico y 3.000 que requieren primeros auxilios.
Si se concibe el triángulo de Heinrich como un iceberg se verá que actuando sobre los actos inseguros y/o condiciones inseguras reduciéndolos prácticamente a 0, se reducirán, también, los accidentes mortales, muy graves, graves y leves en la misma proporción.Por otra parte, toda condición peligrosa existe por las inseguridades derivadas por la intervención de la mano del hombre, en cuanto que éste, en última instancia, es quien diseña los procesos productivos, máquinas e instalaciones; los utiliza y dirige, y, por último, los mantiene. Un ejemplo: la carencia de protección de una correa de transmisión es ciertamente una condición insegura, pero dicha carencia existe porque alguien ha retirado la carcasa o porque la máquina se fabricó o se diseñó deficientemente.

SEGUNDO PRINCIPIO. Liderazgo de la dirección: la dirección de la empresa es directamente responsable de la prevención, siéndolo cada nivel de mando frente a sus inmediatos superiores y subordinados. En la prevención de riesgos laborales, el liderazgo corresponde a la dirección por la sencilla razón de que ella tiene el poder responsable y es quien puede integrar la gestión de la seguridad y la salud laboral en la estrategia general y en las restantes políticas empresariales.
Luego, el compromiso de la dirección es la premisa para poder implantar cualquier sistema de prevención de riesgos; compromiso que no reside en una persona,sino que desciende en cascada sobre toda la estructura vertical del mando, desde la gerencia hasta el último jefe de línea.

 No es ninguna novedad, pues, atribuir a los jefes de línea, y de cada área, la ejecución y responsabilidad de la prevención concreta, es decir, la aplicación de las medidas correctoras y el cumplimiento de las normas. Éste es uno de los principios básicos en que se apoya la seguridad integrada, sin perjuicio de la existencia de un departamento staff denominado «servicio de prevención», que, con carácter horizontal, al carecer de responsabilidades directas y funciones ejecutivas sobre un área concreta de actividad, tiene por objeto servir de apoyo técnico en primer lugar a la propia dirección, pero también a todos los mandos directos, al Comité de Seguridad y Salud y, en última instancia, a todos los trabajadores.
El binomio que debe presidir el sistema es el siguiente: la línea jerárquica y de mando de cada área o departamento es responsable y ejecutora de la prevención; el departamento staff o Servicio de Prevención proporciona el correspondiente asesoramiento.
Nadie mejor que la dirección conoce las incidencias positivas de un buen sistema de prevención en la calidad, en la producción y, por último, en la competitividad; su liderazgo, por lo tanto, está justificado. Si la empresa es un todo, la gestión de la misma ha de ser integral, constituyendo la seguridad y salud laboral una de sus variables más importantes, por cuanto su referencia es la propia persona.

TERCER PRINCIPIO. La seguridad es una condición intrínseca ligada al trabajo.
Cada empleado debe asumir la responsabilidad de trabajar con seguridad. Si la gerencia y los jefes de línea son los responsables de la ejecución de la prevención, los trabajadores son los verdaderos actores y protagonistas de la misma. El trabajador es quien realiza sus cometidos con seguridad o con inseguridades; el trabajador igualmente tiene la obligación de llevar a la práctica las instrucciones del empresario y cumplir las normas de seguridad; el trabajador es el receptor de los riesgos y quien sufre los daños. La prevención es, por ello, una condición del trabajo. Todos los accidentes e incidentes son causados; si ascendemos en la determinación de las causas y nos preguntamos el «porqué del porqué» (árbol de causas), casi siempre (salvo intervención de fuerzas extrañas al trabajo, como puede ser una catástrofe derivada de fenómenos de la naturaleza) llegaremos a la misma conclusión: fueron las personas, bien los operarios, bien los técnicos o sus jefes, quienes no hicieron correctamente el trabajo o simplemente se les olvidó. En las visitas a las empresas suelen responder los empresarios con motivo de los requerimientos en materia preventiva de la siguiente forma: «En esta empresa nuncaha habido accidentes; no hay peligro alguno, el trabajador es muy experimentado; siempre se ha trabajado así y nunca ha habido accidentes.» Estas expresiones encierran en sí mismo una trampa, cual es la convivencia permanente con el riesgo. Para combatir y prevenir cualquier situación de desinterés o negligencia, o simplemente las meras imprudencias profesionales derivadas de la confianza que inspira el carácter habitual en la realización de las tareas, los trabajadores no deben ser considerados como meros agentes de producción aislados, sino que el trabajo en equipo será requisito indispensable y motivo de emulación entre unos y otros. Así, la meta de cero accidentes cada día estará más cerca.

CUARTO PRINCIPIO. La formación, información y el adiestramiento constituyen un elemento esencial para la seguridad.
El conocimiento de los riesgos es condición sine qua non para evitarlos; en todo programa o sistema de prevención no pueden faltar las instrucciones, los adiestramientos, los cursos de formación general, las campañas preventivas, las campañas de divulgación y los cursos de adiestramiento en primeros auxilios. Todos ellos versarán preferentemente sobre las características del sistema de prevención y sobre los
riesgos generales y concretos que concurren en los puestos de trabajo.
Resultado de ello, es la mentalización y concienciación en seguridad y salud laboral con que los mandos y todos los trabajadores sin excepción se enfrentarán a los riesgos que emanan de las condiciones peligrosas, de los actos inseguros, así como de las propias condiciones laborales y técnicas conforme a las que se ejecutan los procesos productivos.
La formación e información podría considerarse suficiente para abordar riesgos particulares; sin embargo, la prevención para ser eficaz necesita de un enfoque integral y global en el que se sumen las acciones de muchos para obtener un resultado superior al equivalente a su simple suma matemática; esto sólo se consigue a través de la participación y consulta de los trabajadores y sus representantes en el sistema
diseñado y asumido por la dirección.
QUINTO PRINCIPIO. En la empresa deben realizarse auditorías de seguridad con objeto de verificar si se produce una verdadera integración de la prevención en las fases de diseño, producción y explotación.
Éste es un principio ampliamente asumido y rector de la política de prevención. Las cuestiones de seguridad han de ser integradas en las actividades productivas; de esta forma, la prevención trasciende las imperfecciones propias de una seguridad reactiva, aditiva, complementaria y suplementaria que hasta hace no mucho tiempo imperaba en las empresas. Por consiguiente, la integración de la seguridad en los
procesos productivos se inicia en el diseño o proyecto y se consuma en las fases de construcción, instalación y explotación. He ahí el carácter multidisciplinar de la prevención, para cuya realización y mejora han de concurrir técnicos del diseño, técnicos de la instalación-construcción y técnicos de la explotación, asesorados por los departamentos staff o Servicios de Prevención (y de Medicina del Trabajo). Esta visión global y multidisciplinar exige el establecimiento de un sistema de gestión de riesgos, cuyas variables más importantes son: coexistencia de los órganos de ejecución y de asesoramiento, operatividad y puesta en práctica de las técnicas de análisis de riesgos, y ejecutividad de las medidas correctoras. Para la verificación del funcionamiento del sistema deben realizarse periódicamente auditorías de seguridad.
SEXTO PRINCIPIO. Deben corregirse con urgencia las deficiencias observadas, bien modificando los equipos e instalaciones, bien estableciendo nuevos métodos de trabajo y las normas de prevención, bien mejorando la formación de los trabajadores sobre prácticas operativas para impulsar comportamientos seguros.
La gerencia debe plantearse la dirección programada por objetivos; es decir, es necesaria la asunción y diseño de un programa de prevención. Este programa constará de visitas e inspecciones periódicas a los puestos de trabajo con objeto de detectar deficiencias en las instalaciones y equipos o prácticas inseguras; todo ello con objeto de corregir las deficiencias observadas y adoptar las correspondientes normas de seguridad y prácticas operativas o procedimientos de actuación seguros.
Respecto a las normas técnicas de prevención, es de señalar que es necesario conocer, cumplir y hacer cumplir cuantas disposiciones jurídicas existen en materia de seguridad y salud laboral.
Pero aquí, más que a las normas jurídicas, hay que referirse a las normas internas dictadas por las empresas que se sitúan dentro de las coordenadas que van más allá de la prevención prevista en la normativa vigente; estas normas deben ser claras, transparentes y de obligado cumplimiento.
SÉPTIMO PRINCIPIO. Todo accidente e incidente ha de ser investigado. Toda acción peligrosa y práctica insegura ha de ser inspeccionada y corregida. Todo accidente de trabajo supone elementos traumáticos fundamentalmente para el trabajador, que es quien ve mermada su integridad física o su salud, pero también para la empresa. Sus consecuencias o resultados suponen graves pérdidas económicas, amén de otras incidencias desfavorables: sociales, familiares, de imagen corporativa, etc.
De ahí que todo accidente deba ser investigado para averiguar las causas originarias del mismo con el fin de tomar las medidas pertinentes para que no se repita y, a su vez, controlar las restantes situaciones de riesgo que podrían originar accidentes o incidentes de similares características.
Esta investigación se efectuará a través de técnicas sencillas y comprensibles que sean capaces de reproducir o simular el accidente a posteriori y cuyo fin último ha de ser, en todo caso, el de detectar las causas inmediatas y básicas o los antecedentes que lo han provocado.
No menos importante es el control y evaluación de los riesgos con motivo de incidentes graves, aunque no hayan causado lesiones, en tanto que éstos, aun cuando no supongan pérdidas reales, encierran una pérdida potencial que sabemos que se concretará o se hará realidad en ciertas proporciones ya estandarizadas cuando aquel control no exista.
Las técnicas de control de riesgos también han de ser sencillas, eficaces y fiables. Una auditoría de gestión ofrece el estado de situación de la empresa en relación con el Sistema de Prevención de Riesgos; las auditorías técnicas, las inspecciones de seguridad y las listas de chequeo ofrecen el estado de situación de la empresa respecto a la seguridad y salud laboral de un centro de trabajo, de una línea de producción,
de una máquina o de un riesgo concreto. Como resultado de estas técnicas de control de riesgos se obtiene la comprobación de deficiencias que han de ser subsanadas a través de medidas correctoras que
deben ser puestas en práctica.
OCTAVO PRINCIPIO. La seguridad fuera del trabajo y en el entorno de los puestos de trabajo es tan importante como la seguridad en el puesto de trabajo.
Se trata de aproximar a la prevención la calidad de vida laboral. El campo de la prevención no puede reducirse a evitar simplemente los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, desde un punto de vista de garantía de la integridad física de los trabajadores; es necesaria su ampliación a las condiciones de trabajo para poder trabajar en un entorno de confort y de salud razonables. Por ello, junto a los factores puramente técnicos, hay que tener en cuenta otros factores psicosociales y organizativos, como son:
• El diseño ergonómico de las tareas, los equipos y el entorno laboral.
• La incidencia de los horarios y los ritmos de trabajo.
• La reducción del estrés, tanto por carga física como mental o por factores psicosociales.
• Todo el conjunto de mejoras organizativas proyectadas desde una perspectiva integral.
Esta ampliación del concepto de prevención comprende aspectos relacionados con las singularidades personales de cada trabajador, que se traducen en la adecuación y adaptación de las características del trabajo a las cualidades y características psico-físicas del operario, en la humanización de las condiciones de trabajo y en la mejora cualitativa del medio laboral, procurando suprimir las consecuencias negativas
del carácter repetitivo y monótono de las actividades.
La aplicación de los principios de la ergonomía a la prevención cada día es más una realidad, puesto que un enfoque global y pluridisciplinar de las condiciones de trabajo no puede ser ajeno a la mejora de la productividad y competitividad. De esta forma se asciende al último peldaño de la prevención, que consiste en el bienestar y calidad de vida laboral.
NOVENO PRINCIPIO. El orden y la limpieza son fundamentales en el control de los riesgos. Además, la prevención de estos riesgos triviales o moderados es un buen negocio.
Ya hemos visto anteriormente al analizar el triángulo de Heinrich que, según esta formulación, se aprecia que por cada 30.000 actos inseguros y condiciones inseguras, muchas de ellas derivadas de la falta de orden y limpieza, se produce un accidente mortal o muy grave, 30 accidentes con cese en el trabajo e incapacidad,
300 con tratamiento médico y 3.000 que requieren primeros auxilios.
Muchas razones justifican la necesidad de controlar los riesgos para evitar los accidentes y enfermedades profesionales, al mismo tiempo que se consigue la mejora de las condiciones de trabajo: razones legales, en tanto que la empresa debe cumplir cuanto se dispone en la normativa vigente sobre la prevención de riesgos laborales; razones de índole humana, por cuanto el empresario ha de procurar evitar daño alguno a las personas que trabajan para él y en su ámbito laboral; razones sociales, en tanto que el empresario debe devolver a la sociedad al trabajador en las condiciones que lo contrató; razones económicas, tendentes a reducir las pérdidas originadas por los accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y desperfectos materiales Aquí nos interesa este último aspecto, el puramente económico de la seguridad y la prevención. El control de los riesgos, aunque sean derivados de aparentes y pequeñas deficiencias, como las vinculadas al orden y la limpieza, es «un buen negocio», porque las mismas pueden ser causa de un cierto volumen de accidentes, y las pérdidas económicas derivadas de las lesiones y deterioros materiales son muy superiores al coste de las medidas de seguridad y de salud, cuya aplicación las hubieran evitado. En este sentido nos remitimos al análisis pormenorizado, y ya expuesto en el capítulo anterior, sobre el coste de los accidentes
de trabajo.
DÉCIMO PRINCIPIO. Las personas son el elemento clave para el éxito de los programas de seguridad. La responsabilidad de la dirección debe ser complementada por las sugerencias de los trabajadores, que deben implicarse en el mantenimiento de los puestos de trabajo seguros.
Especial importancia tiene este principio cuando en una organización se acometen nuevas tareas o cometidos o se introducen nuevas tecnologías. La prevención no es estática, es dinámica, por cuanto debe adaptarse a las características de los nuevos procesos productivos; la sustitución de máquinas, equipos y componentes, ya obsoletos, por otros de tecnología avanzada, o la mera sustitución de alguno de sus componentes para conseguir una mejora en la producción puede encerrar la aparición de nuevos riesgos que en principio son desconocidos, pero que a través de los correspondientes análisis hay que proceder a su identificación. En este sentido, las aportaciones de los trabajadores operadores de los puestos de trabajo son especialmente significativas.
Una vez detectados e identificados los riesgos, la dirección de la empresa tiene la obligación de informar sobre ellos a los trabajadores, quienes deben aceptar el adiestramiento necesario complementario en el desarrollo seguro de sus actividades.
La aplicación de todos estos principios en el modelo DuPont se complementa con una serie de técnicas y herramientas y también con una serie de actuaciones dirigidas a contratas y subcontratas. Se puede resaltar que este método se ha venido aplicando con éxito en sectores de riesgo elevado (sector químico, por ejemplo) con una política de personal muy definida y con condiciones económicas favorecedoras
de una cierta inversión en seguridad y en formación durante los dos o tres primeros años de implantación. El sistema sólo puede ser implantado, por razón de derechos adquiridos, con licencia concedida por la empresa consultora del grupo empresarial, lo cual no implica que los principios generales a los que hemos aludido y en que los que se basa no puedan ser aplicados a las empresas con carácter general.

LA SOLDADURA COMO HERRAMIENTA EFICIENTE DEL MANTENIMIENTO

 

La utilización de equipos, piezas y elementos metálicos en las industrias tiene un enemigo visible pero a la vez silencioso que es “el desgaste”. Ya sea por el trabajo continuo o uso desmedido en ocasiones de los equipos, piezas o componentes, pierden parte de sus propiedades de integridad mecánica, se deforman; se ven perturbadas sus condiciones iniciales de diseño, no trabajan adecuadamente y fallan.
Esté fenómeno es muy común en muchos sectores de producción y plantas industriales tales como: plantas siderurgicas, acerias, cementeras, plantas de exploración y mineras; exhibiéndose de la misma forma en plantas producción de petróleo y gas en todo el mundo. En estas plantas interactúan equipos, componentes, elementos y piezas de metal sometidas a largas jornadas de trabajo, esfuerzos y cargas combinadas, que sumadas a un conjunto de variables operacionales (presión - temperatura) motivan un gran deterioro, que al no ser detectado en tiempo oportuno, es inevitable la parada de planta no programada para realizar las reparaciones de mantenimiento Dentro de las alternativas para las reparaciones de mantenimiento esta “la soldadura de mantenimiento”, que utilizada de forma efectiva, genera soluciones prácticas, rápidas y de bajo costo, permitiendo la reactivación del equipo o componente en avería evitando así perdidas mayores de producción y donde además puede ofrecer un tiempo determinado para la planificación de la nueva intervención de mantenimiento.
Basado en estos principios bases de la ingeniería, grandes corporaciones y compañías de clase mundial invierten en equipos, contratos de servicios y personal especializado en soldadura, buscando soluciones económicas y racionales, que minimicen riesgos, e igualmente, los tiempos y costos, que tomaría el
cambio de una pieza o componente, dejando así, solo el empleo de aleaciones y soldaduras especiales en aquellos equipos o partes de estos, que son muy costosos y están sujetas al desgaste extremo pero controlados, es decir, se restituye o recupera la integridad mecánica de piezas y componentes localmente por medio de aleaciones o aceros ordinarios baratos y dúctiles, pero de forma controlada y programada. “La soldadura de mantenimiento”, son las alteraciones y reparaciones temporales o permanentes bajo el criterio de practicas operativas o procedimientos de soldadura normados que se hacen a un equipo, componente o piezas de metal que presenta una falla (desgaste, fracturas, corrosión o deformaciones) con el fin de devolverle, su funcionamiento y operatividad manteniendo las mismas condiciones estables de diseño. Sin embargo, pocas veces repetirás la técnica de soldadura de mantenimiento al realizar una reparación, ya que; los casos de fallas en el metal siempre son diferentes, pero si realizaras, juntas soldadas a tope y lete precali cadas para desarrollar una practica estandarizada o bien, un procedimiento técnico como soporte de una practica operativa. Es decir; en plantas industriales o plantas de proceso en general, se presentaran distintas fallas de estructuras metálicas, sistemas de tuberías, recipientes a
presión, piezas o elementos mecánicos que para corregirlos con soldadura, deben ser atacados por metodologías y enfoques diferentes, pero usando procedimientos de soldaduras precali cados estandarizados, recordando que, al momento de una falla las acciones o respuestas racionales y efectivas
representan riesgos, tiempo y dinero. Por lo tanto, el recurso humano que integra un equipo de mantenimiento industrial, de una refi nería o planta compresora de gas, conviven con rutinas agotadoras y estresantes, su equilibrio emocional siempre esta bajo presión: por un lado la alta responsabilidad del compromiso bajo los requerimientos de producción y por otro lado la avería inesperada sobre las demandas de los jefes, ellos quieren soluciones rápidas y en ocasiones no tienen la comprensión de las limitaciones de información y de las alternativas disponibles para corregir la avería. Estos equipos de trabajo deben ser muy organizados y técnicamente muy competentes tanto en ingeniería como en administración de recursos ya que es muy común ver la aplicación paliativos con administración reactiva, mejor conocida como la teoría del bombero apaga fuegos. Al buscar, desarrollar una administración dinámica y pro activa de los planes de mantenimiento y administración de riesgo, estos deben ser organizados y basados en “seguimientos de inspección”. Ésta es la manera de reducir el nivel de tensión del equipo de mantenimiento donde al mismo tiempo, aumentara su efectividad, con ventajas evidentes para todos. Al aplicar esta filosofía de trabajo, te permite tomar decisiones asertivas y coherentes a nadas a mantener las operaciones industriales con niveles de riesgo admisibles en base a gestión de ingeniería y evidencias objetivas.

LA MEJOR PRÁCTICA OPERATIVA DE REPARACION CON SOLDADURA:
La mejor práctica de reparación con soldadura, es aquella que da los mejores resultados en cuanto a su ejecución orientada a tres factores: disminución de riesgos, pérdidas de producción y la rentabilidad de un proceso. A continuación, se muestra los principales puntos de atención para desarrollar la mejor práctica operativa de reparación con soldadura de un equipo estático en plantas industriales.
HISTORIAL DE EQUIPOS:
Muchos de los problemas iniciales y consecuencias de las reparaciones de mantenimiento con soldadura, es no conocer el equipo que se esta tratando. Es indispensable conocer al detalle los equipos y componentes
que se van a reparar, su identi cación, planos de ingeniería, las especi caciones técnicas de los materiales y los registros de falla del equipo. Esto te proporcionara información formal de primera mano, evitara gastos adicionales en comprobaciones y acortara tiempos en investigación. 

DISEÑO DE LA REPARACION:
Esto implica, hacer ingeniería de la reparación con soldadura. Una vez revisado los antecedentes e historial del equipo a reparar, se desarrolla la metodología de la reparación, es decir; se precisa el alcance de la reparación: la reparación es temporal o Es permanente?; se dre nen los materiales que serán utilizados, el
proceso y tipo de soldadura, se programan las actividades de ejecución, se de nen recursos, se evalúan riesgos y se estiman tiempos para la nueva puesta en servicio.
SOPORTE TECNICO:
Toda reparación sin un soporte técnico o que se realice sin tomar en consideración referencias normativas es un burdo paliativo (teoría del bombero apaga fuegos). El soporte técnico, es la etapa del desarrollo de la practica operativa, que abarca el calculo de ingeniería, bajo criterios de normados. Este es la base técnica de una reparación; involucra la capacidad técnica del equipo de trabajo en la ejecución, los cálculos comprobatorios del procedimiento (método empírico o software especializado) y su aplicación, fundamentado en prácticas regulares de o cio (procedimientos internos, lecciones aprendidas, casos estudiados o experiencias compartidas) y recomendaciones de normas técnicas (normas nacionales e internacionales y leyes que imponen una sanción).
SEGURIDAD, RAPIDEZ Y EFECTIVIDAD EN LA EJECUCION:
Una reparación no programada entra en el mantenimiento de urgencia, y este es el punto álgido donde se intensi can las labores de mantenimiento, se le suma la presión emocional que ejercen muchos jefes sobre el
personal de ejecución y se pierde por momentos el pensamiento racional. Sin duda estos, son agentes circunstanciales que ponen a un lado la seguridad y la efectividad de una reparación con soldadura tratando de hacer todo rápido, sin medir de ante mano las consecuencias o riesgos de que algo salga mal.
Por lo tanto, es de vital importancia la seguridad, la rapidez y la efectividad de una reparación con soldadura. En las actividades de ejecución estos tres principios se cruzan y van de la mano, por que representan el éxito de la puesta en servicio del equipo en falla, evitando riesgos de seguridad en las personas e instalaciones, pérdidas de producción y la rentabilidad de un proceso.

CONCLUSIONES

Revisa los planes de inspección, veri fica que estén incluidos los equipos que sean propensos o indiquen fallas recurrentes donde intervenga reparaciones con soldadura. La inspección es la punta de lanza del mantenimiento, esta arroja las primeras alertas de que algo anda mal y muchas veces se pasa por alto.
Los riesgos en las soldaduras de mantenimiento se controlan indiscutiblemente cuando no se improvisa. Esta prohibido dejar la responsabilidad de una reparación con soldadura a un soldador. Los trabajos de reparación con soldaduras de mantenimiento deben ser prácticas operativas o procedimientos de trabajo bajo estándares probados y pautas técnicas de ingeniería. En una parada de planta y más cuando involucra una reparación no programada (Urgencia), el plan de acción y los tiempos para lograr la puesta en servicio es impaciencia gerencial. Diseñar una reparación, contar con soporte técnico y lograr establecer planes de seguimientos de inspección, garantiza el control de riesgos (Seguridad-Producción-Tiempo) y a su vez ofrece el equilibrio de tomar decisiones racionales que al fi nal siempre representan dinero. Las lecciones aprendidas deben ser registradas. Contar con procesos y procedimientos de soldadura probados y calificados permite una ventaja. Es fundamental para las actividades de mantenimiento con soldadura contar con manuales de diseños y procedimientos precali cados de soldadura que ya hallan sido estudiadas, esto ofrece la certeza de que una reparación con soldadura de características similares si funciona. La calidad de los trabajos depende en buena parte de un personal calfii cado. Este recurso humano debe ser conservado en alto nivel. Al lograr conformar un equipo de mantenimiento de alto compromiso y gran desempeño, potenciará sin lugar a dudas, las tendencias actuales de mantenimiento estratégico, aportará estrategias de inspección y seguimiento cuidando la atendiendo la necesidad de riesgos potenciales.